Не совсем поняла, это вопрос ко мне (так как мое сообщение было предыдущим), или к кому-то другому конкретно, или вообще ко всем?gtsul писал(а):Если можно, может быть и советы дадите тем, кто только начал. Было бы здорово.
Если ко мне, я не уверена, что могу давать советы... Пока писала предыдущее сообщение и читала остальные сообщения этой темы, поняла, что я при руководстве либо не руковожу фактически, а просто транслирую указания вышестоящего руководства (а потом не ощущаю ответственности за их невыполнение - это если речь идет о неинтересном мне проекте, где я руковожу вынужденно; но тогда я руковожу неэффективно и советы лучше давать не буду); либо воспринимаю других людей (кем руковожу) действительно как инструменты (да, не всегда точные, не всегда работающие, но инструменты). Или как продолжение самой себя: "вот если бы я могла раздвоиться, расчетвериться, раздесятериться для работы над этим проектом, то какие бы действия я самой себе поручила? Ага, вот список этих дел. Теперь посмотрим, кто у меня есть для выполнения этих задач? Вот они: Иванов, Петров, Сидоров. Если задачи равноценные по сложности и по типу, просто поделить - пропорционально возможностям исполнителей. Если неравноценные, посмотреть, кто обычно лучше справляется с делами вот этого конкретного типа. Если кто-то высказывает пожелания заняться каким-то конкретным делом, а других желающих не находится, а прочие условия равные - например, предположительно способность выполнить это дело у всех одинаковая, то лучше, конечно, поручить дело тому, кто реально заинтересован. Если известны какие-то индивидуальные особенности людей и есть возможность их учесть при распределении задач, лучше это сделать.
В общем, распределить задачи, раздать четкие инструкции по их выполнению (желательно не только с критериями правильности выполнения, но и с образцами - часто по одному словесному описанию люди понимают свою задачу неверно). Назначить контрольные сроки, обозначить "мягкий дедлайн" и "жесткий дедлайн", обозначить способы взаимодействия. И т.д.
Короче, если бы у меня была возможность все это автоматизировать, я бы так и сделала, но я не всегда знаю, как можно автоматизировать те или иные задачи (и можно ли вообще; иногда задачи представляются плохо автоматизируемыми).
Кстати, очень важно сообщать тем, кем руководишь, в каком случае надо точно соблюдать инструкции (и обязательно объяснить, почему! Если это реально важно, то есть реальная причина, люди должны ее понять; если они будут считать руководителя просто самодуром, они с большой вероятностью не сделают сразу так, как нужно). А в каком можно проявить творчество, инициативу и т.п. - и это будет только в плюс.
Еще в "законах Мерфи" было такое правило (не помню, кому приписывается): чтобы определить, сколько времени потребуется на выполнение работы, надо умножить предположительное время на 2 и перевести в единицы более высокого порядка. Например, не 1 час, а 2 дня. Меня, правда, это правило всегда смущало (потому что если получить 2 дня, это новый предположительный срок работы, значит, его тоже надо умножить на 2 и перевести в единицы более высокого порядка, получится 4 недели... или 4 месяца? Тоже непонятно, что там считается "более высоким порядком". В любом случае, процесс получается бесконечный!). Но по факту идея примерно такая: действительно время надо давать с большим запасом. И всегда оставлять резервное время на неувязки, форсмажоры. И обязательно - на то, чтобы проконтролировать правильность выполнения и подготовиться к передаче на уровень выше. Например, если от меня требуют отчет по некоторому проекту к 10-му числу, отчеты "нижележащих" уровней должны быть у меня не позднее утра 9-го (один день на подготовку отчета, чтобы к утру 10-го отчет был готов), а желательно, скажем, 7-го. И помимо этого срока, я назначу еще несколько сроков промежуточных (по выполнению конкретных задач). Каждый - с запасом времени (на случай, если абсолютно всё будет сделано неверно и исполнителям придется переделывать; такое бывает редко, но какие-то доделки нужны всегда).
Но вообще я не такой уж эффективный руководитель. И вполне возможно, что все, что я сейчас написала, - это очевидные для всех вещи (особенно для тех, кто кем-то или чем-то когда-либо руководил). Просто когда я сама начинала чем-то руководить, все это для меня не было очевидным (и не факт, что я сейчас описала самые важные моменты и самые эффективные варианты действий).
А главное, для меня, как сейчас оказалось, сложно все это полученное знание систематизировать... в голове какие-то отдельные моменты есть, но это же надо все упорядочить.
У меня та же ситуация. Я совершенно не умею "работать в команде" (вообще не умею увязывать свои действия с действиями других людей, "равных", о какой бы деятельности ни шла речь). Когда приходится координировать свои действия с действиями других, с кем ты на равных. Проще всего работать в одиночку (в крайнем случае, иметь начальника, который дает четкие инструкции, но не мешает действовать и по-своему; или иметь подчиненных, которые выполняют работу так, как выполнила бы я сама, будь у меня в N раз больше времени и сил). Но не "партнеров по команде" - это для меня слишком тяжело.gtsul писал(а):Я одиночка по натуре. Всегда во всех мероприятиях в школе "отпочковывалась" от группы и все делала одна быстрее и лучше, чем группа.
Теоретически я с этим согласна, но на практике у меня никогда не получалось работать в команде.gtsul писал(а):Сейчас пересмотрела свое отношение к команде и считаю, что все цели в современном мире достигаются только в группе. Всегда нужно иметь партнеров, усиливающих команду теми качествами, которых нет у тебя.
Это точно. По крайней мере, если достаточно времени и сил. К сожалению, их обычно бывает недостаточно, чтобы в одиночку успеть всё...gtsul писал(а): Легче сделать самой, чем кого-то мотивировать, учить, "лечить", пинать.
У меня, к сожалению, та же ситуация. Иногда. Вступают в противоречие две хорошо усвоенных (с детства) нормы: "Дело должно быть сделано, справедливость превыше всего" и "Нельзя быть черствым бездушным человеком, у людей действительно могут быть проблемы, и это надо учитывать даже по работе, не только в личных отношениях". А поскольку я не всегда могу определить, когда у человека реально проблемы, а когда он просто хороший актер, могу и ошибиться...Patsak писал(а):мне зачастую трудно отличить обнаглевшего на этой почве сотрудника-разгильдяя от реально нуждающегося в помощи или поблажке человека.
Для меня это один из самых неприятных моментов работы. Независимо от того, работаю ли я под чьим-то руководством в одиночку или отчет касается деятельности не только моей, но и моих подчиненных. От одной мысли о написании формального отчета меня иногда начинает трясти. Хотя иногда, наоборот, очень нравится... думаю, тут вопрос в том, принимаю ли я "правила игры". Очень не люблю "играть по чужим правилам". Если от меня требуют отчет, оформленный так, как мне неудобно (но только так надлежит его оформлять!), мне бывает очень некомфортно его составлять, хотя деятельность сама по себе и несложная (если есть шаблон). Чуть ли не отвращение испытываю. Та же ситуация - если мне нужно работать по чужому плану, который мне не нравится. Взять ту задачу, которая мне поручена, и распланировать ее выполнение. Вроде бы могу, но если не согласна с "планом более высокого уровня" и не могу повлиять на его изменение, тогда противно.Edward писал(а):Это отчёты надо писать, планы сдавать.
Хотя сама для себя постоянно и планы составляю, и отчеты пишу (по своим личным проектам или по тем рабочим проектам, которые я сама себе выбрала, а не мне навязали). В общем, многое зависит от того, интересно ли мне дело само по себе.
Сейчас подумала, что в прошлый раз не всё дописала. Иногда через несколько лет, когда уже совсем невмоготу, я все же нахожу в себе силы отказаться. Получается. Но требует силы воли, я не всегда могу на это решиться. К тому же всегда стоит смотреть, что получится в результате отказа (не назначат ли еще на какую-то руководящую должность, еще менее комфортную).Ваши действия в том случае, если вас назначили на руководящую должность, но вы не хотите её занимать? (такое иногда бывает).
